McKinsey 101 (Italiano)

Immaginate la tortura cinese dell’acqua, stile anni ’90: dopo mesi di trattative, avete forgiato una joint venture con North Dragon Iron & Steel Works, un produttore di acciaio con sede in Manciuria, Cina. L’unico problema è che North Dragon ha 12 filiali e le loro pratiche contabili sono state create prima della costruzione della Muraglia cinese. Ti rendi conto di saperne di più sulla storia della Manciuria che sui veri costi di produzione del North Dragon. Chi chiamerai? Newbridge Capital, una banca d’investimento di San Francisco e nuovo partner del North Dragon, avrebbe potuto chiamare McKinsey, il Boston Consulting Group o Bain & Co, ma ha preferito assumere degli studenti.
Newbridge ha contattato la Walter A. Haas School della UC Berkeley, in California. Una dozzina di studenti MBA hanno rispolverato le loro competenze in mandarino, sono volati in Manciuria e hanno iniziato a interrogare i dipendenti del North Dragon. Hanno analizzato tutte le sottigliezze della contabilità, dai prezzi di trasferimento tra filiali alla distribuzione delle spese generali di produzione e ai prezzi.
Il risultato? Un’analisi di 90 pagine che ha identificato enormi distorsioni nei costi di produzione del North Dragon. Un tale rapporto sarebbe costato centinaia di migliaia di dollari se Newbridge lo avesse appaltato a una grande società di consulenza. Haas ha chiesto 25.000 dollari, più le spese. Gli studenti hanno guadagnato crediti nella loro materia, e Newbridge era felice.
Gli studenti MBA possono adempiere alla missione dei consulenti che si fanno pagare 800 dollari all’ora? Questo è ciò che Haas e le altre migliori business school statunitensi hanno in mente. Un numero crescente delle circa 700 business school americane sta trasformando il lavoro che gli studenti fanno come “progetti sul campo” in veri e propri lavori di consulenza.
Le scuole fanno poco segreto che il loro obiettivo è quello di togliere il business alle grandi società di consulenza. Una brochure che Berkeley invia ai potenziali clienti dice: “Assumere gli MBA di Haas offre alle aziende diversi vantaggi che non troveranno nei normali canali di consulenza. Non solo la loro presenza è più discreta, ma i loro servizi costano molto meno di quelli delle società di consulenza”. Fino a poco tempo fa, tuttavia, tali progetti non duravano più di una o due settimane. Ma la competizione tra le grandi scuole per attrarre i migliori studenti le ha portate ad offrire molto più di due anni di studi di casi e una settimana in una fabbrica.
Tra i pionieri c’è la Wharton School dell’Università della Pennsylvania, che ha rinnovato il suo programma MBA con grandi progetti di consulenza. Quest’anno Wharton avrà 144 squadre di studenti che serviranno come consulenti sul campo. Tra i clienti ci sono aziende diverse come General Instrument e la britannica Imperial Chemical Industries.
Per avere una misura delle capacità di consulenza della business school, una vasta gamma di aziende ha utilizzato i servizi di importanti società di consulenza e studenti MBA. I progetti vanno dalla strategia allo sviluppo di nuovi prodotti.
Quasi senza eccezione, i clienti sono stati generosi nelle loro lodi per gli studenti e critici nella loro valutazione del valore aggiunto dai consulenti professionisti.
Un gruppo di studenti della Darden School dell’Università della Virginia ha progettato una strategia di penetrazione del mercato in Thailandia per i produttori di vino Ernest & Julio Gallo. “La qualità del prodotto era altrettanto buona, se non migliore, del 90% delle consulenze professionali che abbiamo assunto in passato”, si è detto entusiasta Jeffrey Dubiel, responsabile marketing di Gallo. “La differenza è che i consulenti mi sarebbero costati 100.000 dollari.”
Donald Nelson, capo di US Cellular, racconta la sua esperienza con gli studenti MBA di Kellogg della Northwestern University. “Spendo circa 200.000 dollari in consulenti. Non spendo praticamente nulla per gli studenti, e ottengo risultati migliori in meno tempo”
I compiti preparati dagli studenti non sono meno complicati di quelli fatti dai consulenti. Citibank voleva fare un’analisi del valore aggiunto economico, EVA, per valutare il reale ritorno economico degli investimenti nel settore bancario. Ha incontrato un ostacolo: il modello EVA standard, un mostro di più di 160 variabili, era ingombrante e non si adattava alle sue esigenze. Ma un gruppo di studenti MBA del Michigan ha subito capito come funzionava il modello e la complessa macchina finanziaria del settore bancario. In sette settimane hanno sviluppato un modello EVA ridotto, che con solo dieci variabili cattura il 90% dei numeri essenziali.
Peter Thorpe, vice presidente delle relazioni universitarie alla Citibank, dice che sceglierebbe gli studenti rispetto ai consulenti professionali praticamente in ogni caso. Andre McKoy, vicepresidente del gruppo bancario globale di Citibank, ha detto: “Smith Barney ha lavorato allo stesso progetto. Ha speso più soldi, ma ha ottenuto fondamentalmente gli stessi risultati.”
Ha senso usare i bambini per fare il lavoro degli adulti? La differenza tra professionisti e studenti è minore di quanto si possa pensare. Gli studenti delle migliori business school hanno lavorato diversi anni prima di iscriversi a un MBA. Si va dai quattro anni di una scuola come Stanford agli otto o dieci dell’innovativa Arthur D. Little School of Business di Boston. A volte questa esperienza è stata acquisita con eccellenti società di consulenza. Inoltre, entro pochi mesi dalla fine del loro lavoro di consulenza, circa il 25% degli studenti delle migliori scuole trovano lavoro presso le grandi società di consulenza. Nel loro primo anno, di solito lavorano come “carne da cannone” per i progetti, cioè, come associati junior, facendo lo stesso tipo di progetti che hanno fatto a scuola. C’è una ragione per cui questi compiti sono conosciuti come “lavoro minorile” nel mondo degli affari.

D’altra parte, quando si assume una vera società di consulenza si ottiene tutto ciò che ne consegue: esperienza, competenza, risorse in milioni, e responsabilità aziendale. Meglio ancora, se si paga abbastanza, si ottiene la sicurezza che solo marchi potenti come Bain & Co, Boston Consulting Group, McKinsey o Monitor possono fornire.
Ma le grandi scuole Harvard, Stanford, Wharton, IMD, INSEAD, London Business School hanno anche un forte potere del marchio. E la loro competitività è grande perché costa molto meno assumere studenti di una scuola superiore che consulenti di un’azienda di terza categoria.

Inoltre, i cervelli manageriali più influenti si trovano nelle università e nelle business school, non nelle società di consulenza. La teoria delle “competenze critiche” è stata creata da Gary Hamel (London Business School) e C.K. Prahalad (Michigan). La reingegnerizzazione ha le sue radici nel Massachusetts Institute of Technology (MIT). Con Alfred Chandler, Michael Porter e Rosabeth Moss Kanter, la Harvard Business School vanta tre dei teorici del management più letti al mondo. Ma hanno un accesso privilegiato a una ricchezza di pensiero manageriale originale che le grandi società di consulenza sarebbero disposte a uccidere per.
I consulenti studenti hanno altri vantaggi competitivi. Una delle grandi lamentele contro le società di consulenza è la loro tendenza ad arrivare davanti al cliente con una soluzione finita. Gli studenti MBA, al contrario, non soffrono della sindrome del “non inventato qui”. Il professor Bala Balachandran, che dirige il programma di consulenza alla Kellogg, ha notato un progetto: “Il consulente originale voleva costruire un grande modello che avrebbe impiegato la sua azienda per tre anni. Dovevamo finirlo in tre mesi”.

Inoltre, le grandi società di consulenza spesso vendono semplicemente delle mode. Negli ultimi anni, l’indice CSC ha espresso molto del suo lavoro in termini di reingegnerizzazione, la sua moda preferita. E Stern Stewart è così legato alla magia analitica del “valore economico aggiunto” che si descrive come “l’azienda EVA”. Gli studenti MBA, invece, non avendo impedimenti dottrinali, tendono a sviluppare soluzioni su misura.
Come si confrontano i risultati degli studenti di Kellogg con quelli dei professionisti? Michael McCormick, direttore della divisione difesa e spazio della Boeing, ha utilizzato gli studenti del Michigan in diversi progetti, tra cui l’analisi della gestione della forza lavoro di 2.500 impiegati dell’elettronica e della manipolazione delle macchine. Dopo aver determinato i dettagli dei processi, gli studenti hanno analizzato una montagna di informazioni. Il risultato fu una proposta di 80 pagine. Boeing ha implementato quasi tutte le raccomandazioni.
Tihamer von Ghyczy, un ex partner del Boston Consulting Group, BCG, ora dirige il programma di consulenza per studenti a Darden. Von Ghyczy è impressionato di scoprire che i clienti sono più aperti con gli studenti che con i professionisti. “I clienti spendono una quantità straordinaria di tempo per informare i nostri team. Si presentano con pellicole, dischi di dati – l’intero pacchetto. Questo non mi è mai successo nei miei otto anni alla BCG. Ho sempre dovuto spremere tutto dai clienti”. Perché? Specifica von Ghyczy: “Psicologicamente, ricevere suggerimenti da studenti di management è in qualche modo più accettabile che avere un consulente strapagato che ti dice cosa fare”.
Sarah Crewe, un account manager di Citibank, ha recentemente agito come intermediario per un progetto di consulenza studentesca che ha cercato di determinare perché i dipendenti di una divisione stavano abbandonando in massa. Crewe ha scoperto che i dipendenti erano aperti e comunicativi con gli studenti. Le loro scoperte li hanno portati a qualcosa che il capo di Crewe non avrebbe voluto sentire: cambiamenti nella scala salariale della banca.
La democrazia dell’informazione prodotta da Internet ha fatto pendere la bilancia ancora di più a favore delle business school, i cui studenti sono sempre più abili nella gestione delle risorse web rispetto ad altri consulenti più anziani. C’era da aspettarsi, quindi, che le aziende high-tech sarebbero state tra le più entusiaste di assumere studenti MBA.
Marco Iansiti, un professore di Harvard, ha inviato studenti a Microsoft, Intel e Silicon Graphics, tra gli altri, per incarichi di consulenza che vanno dall’analisi di mercato allo sviluppo del prodotto. Alla Microsoft, un compito per un gruppo di studenti era quello di suggerire idee per un giocattolo computerizzato che sarebbe piaciuto ai bambini. Timothy Wood, il product manager dell’azienda, dice: “Sono rimasto molto colpito. Il team ha prodotto un rapporto di 4 pollici di larghezza, per introdurre quello che hanno chiamato il Microsoft Friend, un peluche che avrebbe parlato al bambino”. Questo era precisamente il tipo di prodotto che Microsoft stava sviluppando, che più tardi divenne il giocattolo interattivo più venduto (l’ActiMates Interactive Barney).

Le grandi società di consulenza respingono completamente l’idea che le scuole di business siano una minaccia. Alcuni dicono addirittura di approvare la loro imprenditorialità. Molti laureati finiranno per lavorare per le società di consulenza e saranno più che grati per l’esperienza acquisita al college.

Inoltre, il business è in piena espansione e c’è spazio sia per i professionisti che per gli studenti. Secondo il Kennedy Research Group di Fitzwilliam, New Hampshire, i ricavi totali dell’industria sono cresciuti del 17% nel 1997, a 73 miliardi di dollari.

Tuttavia, le piccole società di consulenza non possono permettersi il lusso dell’indifferenza. Le imprese che impiegano meno di 10 professionisti rappresentano i tre quarti della forza lavoro di 360.000 persone del settore e circa la metà delle sue entrate. Essi competono direttamente con le scuole di business nella ricerca di incarichi a breve termine per clienti più piccoli.

I consulenti professionali avranno sempre alcuni vantaggi competitivi molto definiti. I grandi clienti, con grandi progetti, spesso vogliono che il consulente li tenga per mano per diversi anni. È più facile citare in giudizio una società di consulenza da un milione di dollari che inseguire un gruppo di studenti in tribunale.
Microsoft userà sicuramente di nuovo gli studenti della Harvard Business School, ma ha scoperto che la loro utilità dipende dal progetto e da dove si trova nel suo ciclo di sviluppo. Timothy Wood di Microsoft ha notato l’inventiva e l’intelligenza degli studenti, ma si è lamentato che hanno prestato meno attenzione a un progetto rispetto ai consulenti a tempo pieno. “Gli studenti cercano di combinare le lezioni con il campionato di basket e il progetto”, dice.
In definitiva, le scuole di management non porteranno i consulenti professionali fuori dal business. Ma continueranno a offrire una concorrenza vivace. L’anno scorso i consulenti di Deloitte & Touche hanno chiesto aiuto agli studenti MBA del Michigan per una questione particolarmente spinosa: come gestire e condividere la base di conoscenze dell’azienda. “Hanno fatto bene come i consulenti.”

Hanno fatto bene.

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