McKinsey 101

Imaginez la torture aquatique chinoise, façon années 1990 : après des mois de négociations, vous avez forgé une coentreprise avec North Dragon Iron & Steel Works, un sidérurgiste basé en Mandchourie, en Chine. Le seul problème est que North Dragon possède 12 filiales et que leurs pratiques comptables ont été créées avant la construction de la muraille de Chine. Vous réalisez que vous en savez plus sur l’histoire mandchoue que sur les véritables coûts de production de North Dragon. Qui allez-vous appeler ?
Newbridge Capital, une banque d’investissement de San Francisco et le nouveau partenaire de North Dragon, aurait pu appeler McKinsey, le Boston Consulting Group ou Bain & Co. Mais elle a préféré engager des étudiants.
Newbridge a contacté l’école Walter A. Haas de l’UC Berkeley, en Californie. Une douzaine d’étudiants en MBA ont amélioré leurs compétences en mandarin, se sont envolés pour la Mandchourie et ont commencé à interroger les employés de North Dragon. Ils ont analysé toutes les subtilités de la comptabilité, des prix de transfert entre filiales à la répartition des frais généraux de fabrication et à la tarification.
Le résultat ? Une analyse de 90 pages qui a identifié d’énormes distorsions dans les coûts de production de North Dragon. Un tel rapport aurait coûté des centaines de milliers de dollars si Newbridge l’avait confié à une grande société de conseil. Haas a facturé 25 000 $, plus les frais. Les étudiants ont obtenu des crédits dans leur matière, et Newbridge était heureux.
Les étudiants en MBA peuvent remplir la mission des consultants qui facturent 800 dollars de l’heure ? C’est ce que la Haas et d’autres grandes écoles de commerce américaines ont en tête. Un nombre croissant des quelque 700 écoles de commerce américaines transforment les travaux effectués par les étudiants dans le cadre de « projets sur le terrain » en véritables emplois de consultants.
Les écoles ne cachent pas que leur objectif est d’enlever des marchés aux grands cabinets de conseil. Une brochure que Berkeley envoie à ses clients potentiels indique : « Engager des MBA Haas offre aux entreprises plusieurs avantages qu’elles ne trouveront pas dans les canaux de conseil habituels. Non seulement leur présence est plus discrète, mais leurs services coûtent nettement moins cher que ceux des cabinets de conseil. »
L’expérience pratique fait depuis longtemps partie des cours de MBA. Jusqu’à récemment, cependant, ces projets ne duraient pas plus d’une semaine ou deux. Mais la concurrence entre les grandes écoles pour attirer les meilleurs étudiants les a amenées à proposer bien plus que deux années d’études de cas et une semaine dans une usine.
Parmi les pionniers, la Wharton School de l’université de Pennsylvanie, qui a remanié son programme de MBA en y intégrant de grands projets de conseil. Cette année, Wharton aura 144 équipes d’étudiants qui serviront de consultants sur le terrain. Parmi ses clients, on compte des entreprises aussi diverses que General Instrument et la société britannique Imperial Chemical Industries.
Pour avoir une idée des compétences en matière de conseil des écoles de commerce, un large éventail d’entreprises ont fait appel aux services de grandes sociétés de conseil et d’étudiants de MBA. Les projets vont de la stratégie au développement de nouveaux produits.
Presque sans exception, les clients ont été généreux dans leurs éloges envers les étudiants et critiques dans leur évaluation de la valeur ajoutée par les consultants professionnels.
Un groupe d’étudiants de la Darden School de l’Université de Virginie a conçu une stratégie de pénétration du marché en Thaïlande pour les fabricants de vin Ernest & Julio Gallo. « La qualité du produit était aussi bonne, sinon meilleure, que celle de 90 % des consultants professionnels que nous avons engagés par le passé », s’est réjoui Jeffrey Dubiel, responsable marketing de Gallo. « La différence, c’est que les consultants m’auraient coûté 100 000 dollars. »
Donald Nelson, directeur de US Cellular, raconte son expérience avec les étudiants du MBA Kellogg de l’université Northwestern. « Je dépense environ 200 000 dollars en consultants. Je ne dépense pratiquement rien pour les étudiants, et j’obtiens de meilleurs résultats en moins de temps. »
Les missions préparées par les étudiants ne sont pas moins compliquées que celles réalisées par les consultants. Citibank souhaitait effectuer une analyse de la valeur économique ajoutée, l’EVA, afin d’évaluer le rendement économique réel des investissements dans le secteur bancaire. Elle s’est heurtée à un obstacle : le modèle EVA standard, un monstre de plus de 160 variables, était lourd et ne répondait pas à ses besoins. Mais un groupe d’étudiants en MBA du Michigan a rapidement compris le fonctionnement du modèle et de la machine financière complexe du secteur bancaire. En sept semaines, ils ont mis au point un modèle EVA réduit, qui, avec seulement dix variables, saisit 90 % des chiffres essentiels.
Peter Thorpe, vice-président des relations avec les universités chez Citibank, affirme qu’il choisirait les étudiants plutôt que les consultants professionnels dans pratiquement tous les cas. Andre McKoy, vice-président du groupe bancaire mondial de Citibank, a déclaré : « Smith Barney a travaillé sur le même projet. Il a dépensé plus d’argent, mais il a obtenu les mêmes résultats. »
Est-ce qu’il est logique d’utiliser des enfants pour faire le travail des adultes ? La différence entre les professionnels et les étudiants est moins importante qu’on ne le pense. Les étudiants des meilleures écoles de commerce ont travaillé plusieurs années avant de s’inscrire à un MBA. L’éventail va de quatre ans dans une école comme Stanford à huit ou dix ans dans l’innovante Arthur D. Little School of Business de Boston. Cette expérience a parfois été acquise auprès d’excellentes sociétés de conseil. De plus, dans les mois qui suivent la fin de leur emploi de consultant, environ 25 % des étudiants des meilleures écoles trouvent un emploi dans les grandes sociétés de conseil. Au cours de leur première année, ils travaillent généralement comme « chair à canon » pour des projets, c’est-à-dire en tant qu’associés juniors, en réalisant le même type de projets que ceux qu’ils ont réalisés à l’école. Ce n’est pas pour rien que ces tâches sont connues sous le nom de  » travail des enfants  » dans le monde des affaires.

En revanche, lorsque vous faites appel à un véritable cabinet de conseil, vous obtenez tout ce qui va avec : l’expérience, l’expertise, des ressources par millions et la responsabilité de l’entreprise. Mieux encore, si vous payez suffisamment, vous obtenez la sécurité que seules des marques puissantes comme Bain & Co, Boston Consulting Group, McKinsey ou Monitor peuvent offrir.
Mais les grandes écoles Harvard, Stanford, Wharton, IMD, INSEAD, London Business School ont également un fort pouvoir de marque. Et leur compétitivité est grande car il est beaucoup moins coûteux d’engager des étudiants d’une grande école que des consultants d’une entreprise de troisième ordre.

En outre, les cerveaux les plus influents en matière de gestion se trouvent dans les universités et les écoles de commerce, et non dans les cabinets de conseil. La théorie des « compétences critiques » a été créée par Gary Hamel (London Business School) et C.K. Prahalad (Michigan). La réingénierie trouve son origine dans le Massachusetts Institute of Technology (MIT). Avec Alfred Chandler, Michael Porter et Rosabeth Moss Kanter, la Harvard Business School peut se targuer d’avoir trois des théoriciens du management les plus lus au monde.

Certes, les étudiants de la Harvard Business School peuvent avoir du mal à obtenir l’aide de Michael Porter sur un projet. Mais ils ont un accès privilégié à une mine de réflexions originales en matière de gestion pour lesquelles les grandes sociétés de conseil seraient prêtes à tuer.
Les consultants étudiants ont d’autres avantages concurrentiels. L’un des principaux reproches adressés aux sociétés de conseil est leur tendance à se présenter devant le client avec une solution toute faite. Les étudiants en MBA, en revanche, ne souffrent pas du syndrome du « pas inventé ici ». Le professeur Bala Balachandran, qui dirige le programme de conseil à Kellogg, a noté à propos d’un projet : « Le consultant initial voulait construire un modèle formidable qui emploierait son entreprise pendant trois ans. Nous devions le terminer en trois mois. »

Aussi, les grandes sociétés de conseil se contentent souvent de vendre des modes. Ces dernières années, CSC Index a formulé une grande partie de son travail en termes de réingénierie, sa mode favorite. Et Stern Stewart est tellement attaché à la magie analytique de la « valeur économique ajoutée » qu’il se décrit lui-même comme « la société EVA ». En revanche, les étudiants en MBA, dépourvus d’obstacles doctrinaux, ont tendance à élaborer des solutions sur mesure.
Comment les résultats des étudiants de Kellogg se comparent-ils à ceux des professionnels ? Michael McCormick, directeur de la division défense et espace de Boeing, a fait appel à des étudiants du Michigan pour plusieurs projets, dont l’analyse de la gestion de la main-d’œuvre de 2 500 employés du secteur de l’électronique et de la manutention des machines. Après avoir déterminé les détails des processus, les étudiants ont analysé une montagne d’informations. Le résultat est une proposition de 80 pages. Boeing a mis en œuvre la quasi-totalité des recommandations.
Tihamer von Ghyczy, ancien associé du Boston Consulting Group, BCG, dirige désormais le programme de conseil aux étudiants à Darden. Mme Von Ghyczy est impressionnée de constater que les clients sont plus ouverts avec les étudiants qu’avec les professionnels. « Les clients passent un temps extraordinaire à informer nos équipes. Ils se présentent avec des films, des disques de données – tout le paquet. Cela ne m’est jamais arrivé au cours de mes huit années au BCG. Je devais toujours tirer le maximum des clients. » Pourquoi ça ? Selon von Ghyczy : « Psychologiquement, recevoir des suggestions d’étudiants en gestion est en quelque sorte plus acceptable que d’avoir un consultant surpayé qui vous dit quoi faire. »
Sarah Crewe, gestionnaire de comptes chez Citibank, a récemment servi d’intermédiaire pour un projet de consultation d’étudiants qui cherchait à déterminer pourquoi les employés d’une division démissionnaient en masse. Crewe a constaté que les employés étaient ouverts et communicatifs avec les étudiants. Leurs conclusions les ont conduits à quelque chose que le patron de Crewe n’aurait peut-être pas voulu entendre : des changements dans l’échelle des salaires de la banque.
La démocratie de l’information produite par Internet a fait pencher la balance encore plus en faveur des écoles de commerce, dont les étudiants sont de plus en plus habiles à gérer les ressources du Web que d’autres consultants plus âgés. Il fallait donc s’attendre à ce que les entreprises de haute technologie soient parmi les plus enthousiastes à l’idée d’embaucher des étudiants en MBA.
Marco Iansiti, professeur à Harvard, a envoyé des étudiants chez Microsoft, Intel et Silicon Graphics, entre autres, pour des missions de conseil allant de l’analyse de marché au développement de produits. Chez Microsoft, un groupe d’étudiants avait pour mission de suggérer des idées pour un jouet informatisé qui plairait aux enfants. Timothy Wood, chef de produit de la société, déclare : « J’ai été très impressionné. L’équipe a produit un rapport de 4 pouces de large, pour présenter ce qu’elle a appelé l’Ami Microsoft, une peluche qui parlait à l’enfant. » C’était précisément le type de produit que Microsoft était en train de développer, qui est devenu par la suite le jouet interactif le plus vendu (l’ActiMates Interactive Barney).

Les grands cabinets de conseil rejettent d’emblée l’idée que les écoles de commerce constituent une menace. Certains disent même qu’ils approuvent leur esprit d’entreprise. De nombreux diplômés finiront par travailler pour les sociétés de conseil et seront plus que reconnaissants de l’expérience qu’ils ont acquise à l’université.

Aussi, les affaires sont en plein essor et il y a de la place pour les professionnels et les étudiants. Selon le Kennedy Research Group de Fitzwilliam, dans le New Hampshire, le chiffre d’affaires total du secteur a augmenté de 17 % en 1997, pour atteindre 73 milliards de dollars.

Cependant, les petites sociétés de conseil ne peuvent pas se payer le luxe de l’indifférence. Les entreprises qui emploient moins de 10 professionnels représentent les trois quarts des 360 000 employés du secteur et environ la moitié de ses revenus. Ils sont en concurrence directe avec les écoles de commerce dans la recherche de missions à court terme pour des clients plus petits.

Les consultants professionnels auront toujours des avantages concurrentiels très nets. Les grands clients, avec de grands projets, veulent souvent que le consultant leur tienne la main pendant plusieurs années.Que faire si quelque chose ne va pas ? Il est plus facile de poursuivre un cabinet de conseil à un million de dollars que de poursuivre un groupe d’étudiants devant les tribunaux.
Microsoft fera sûrement à nouveau appel à des étudiants de la Harvard Business School, mais il a constaté que leur utilité dépend du projet et du stade où il se trouve dans son cycle de développement. Timothy Wood, de Microsoft, a noté l’inventivité et l’intelligence des étudiants, mais s’est plaint qu’ils accordaient moins d’attention à un projet que des consultants à plein temps. « Les étudiants essaient de combiner les cours avec le championnat de basket et le projet », dit-il.
En fin de compte, les écoles de gestion ne feront pas disparaître les consultants professionnels. Mais ils continueront à offrir une concurrence vive. L’année dernière, des consultants de Deloitte & Touche ont fait appel à des étudiants en MBA du Michigan pour les aider à résoudre un problème particulièrement délicat : comment gérer et partager la base de connaissances de l’entreprise. Le verdict ? « Ils ont fait aussi bien que les consultants. »

Ils ont fait aussi bien.

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